Dieses Zitat stammt vom bekannten US Army General George S. Patton. Dieser Ansatz funktioniert nicht nur bei den amerikanischen G.I.’s sondern lässt sich auch in der Unternehmenswelt anwenden. Er findet als wichtiger Grundsatz Einzug in die Personalführung und ist im wesentlichen unter Management by Objectives bekannt. Hierbei geht es um Führung durch Ziele bzw. Zielvereinbarungen.
Erfahrungsgemäß sind die Mitarbeiter viel motivierter, wenn Ihnen zwar die Ziele klar vorgegeben werden, sie aber in der Umsetzung (weitestgehend) frei Hand haben. Sie entwickeln deutlich mehr Eigeninitiative und Verantwortungsbewusstsein, als Mitarbeiter denen jeder Schritt klar vorgegeben wird.
Dabei wird die Kreativität der Mitwirkenden angeregt und sie bekommen die Möglichkeit ganz neue Blickwinkel zu eröffnen. Auf diese Weise können Lösungen geschaffen werden, die mitunter vorher gar nicht berücksichtigt wurden. Durch einen anderen Blick auf das Problem können die betroffenen Mitarbeiter Lösungen entwickeln, die den Vorgesetzen auf Grund einer „Betriebsblindheit“ vielleicht verborgen geblieben sind.
Auf der anderen Seite wird dadurch die Führungskraft stärker entlastet, da sie einen Teil der Verantwortung an ihre unterstellten Mitarbeiter abgeben kann und sich stattdessen auf die größeren / übergeordneten Ziele fokussieren kann. Somit sind die Erfolgschancen langfristig besser, als wenn die Führenden Ihre Kapazitäten mit Mikromanagement binden. Damit laufen sie Gefahr den Blick auf das Große Ganze zu verlieren und das Unternehmen / bzw. das Projekt in den Abgrund zu steuern.
Natürlich ist diese Art der Führung nicht in allen Bereichen anwendbar. Branchen, in denen es primär um Fehlervermeidung und Details geht, beispielsweise der Medizin oder Kernenergie, müssen mitunter stricke Arbeitsabläufe vorgeben und einhalten. Daneben sind auch nicht alle Mitarbeiter für diese Art der Führung geeignet. Hierfür gilt es vorher die verschiedenen Mitarbeitertypen herauszufinden. Man kann diesen Führungsstil auch für eine interne Talentsuche nutzen. Mitarbeiter, die sich dabei sehr gut machen haben unter Umständen ein hohes Weiterentwicklungspotential im Unternehmen.
Dennoch darf sich der Vorgesetze hierbei nicht gänzlich aus der Verantwortung stehlen. Seine Aufgabe ist es, die übergeordneten Ziele vorzugeben und durch ein regelmäßiges Reporting Sorge zu tragen, dass diese auch eingehalten werden. Die Ziele sollten hierbei konkret, aber nicht starr sein. Gerade in sehr dynamischen Märkten können sich die Rahmenbedingungen sehr schnell ändern, sodass Ziele auch kurzfristig angepasst werden müssen.
Wichtig ist, dem Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen zu geben und in auch dafür zur Verantwortung zu ziehen. Er sollte der Experte in seinem Gebiet sein und auch für die Konsequenzen (positiv und negativ) gerade stehen, nur dann identifizieren sich die Mitarbeiter mit den Zielen. Damit das funktioniert ist es unabdingbar, dass die Führungskraft den Mitarbeitern die Hintergründe und das „Große Ganze“ klar macht. Dann ist gewährleistet, dass jeder im Sinne der Mission handelt.
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